Realita je vytvářena prostřednictvím jazyka. Jazyk lídra a jazyk jeho kmene výrazně ovlivňuje výsledky, efektivitu, spokojenost i to, jak se díváme a působíme na okolí. Pokud sami změníme svůj jazyk, změníme kmen. Naučme se jazyk všech stupňů, používejme jazyk nejbližšího, pak dejme každému šanci, ale pracujme s těmi, kteří projevují zájem.
Lidé přirozeně vytvářejí kmeny a efektivitu kmene určuje kultura, která v něm převládá. Každá škola má svou kulturu, jazyk na různých úrovních a je především věcí lídra kulturu znát a přispívat k její kvalitě. Lídr školy by měl být někdo, kdo je schopen komunikovat na všech pěti úrovních kmenové kultury, osvojit si všech pět druhů přístupů a umět je pružně přepínat. Chceme-li úroveň kmene posunout výš, je třeba pozvednout dostatečné množství lidí na vyšší úroveň. Jde o proces, který vede lidi k tomu, aby začali používat jiný jazyk a změnili své chování.
Autoři knihy Zrození kmenového vůdce (Logan, King, Fischer–Wright, nakladatelství Synergie Publishing, 2014 ISBN, 978-80-7370-256-6) na základě dvacetiletého výzkumu přišli s myšlenkou, že každý „kmen“ – skupina o 20-150 lidech se nachází na určitém stupni vývoje (1 až 5) a podle toho je nutné k ní přistupovat a vést ji. Stupeň kultury daného kmene je rozpoznatelný podle komunikačních projevů (převládajících výrazů a slovních spojení) i když část skupiny tak může fungovat na jedné úrovni, zatímco jiná část na druhé. Autoři uvádějí, že frekvence těchto výrazů je snadno měřitelná, nejedná se o pouhý dojem. Jelikož se jazyk a projevy kmene mohou výrazně lišit, lídr se může naučit projevy kmene rozeznávat. Soustředí-li se lídr na rozvíjení kmenové kultury, je kmen zpravidla úspěšný. Kmenové vůdcovství tak může být cesta, která umožňuje lépe porozumět sobě samému a lidem ve svém okolí a díky tomu získat představu, jaké jednání a kroky ovlivňují dění na pracovišti.
Tzv. kmeny má smysl se zabývat z těchto důvodů:
- Každý z nás si vytváří vlastní realitu prostřednictvím jazyka, který funguje jako neviditelný „filtr“.
- Způsob myšlení a vyjadřování zásadně ovlivňuje, jakým způsobem fungujeme (výsledky, efektivita), jak se díváme na svět kolem (jak jsme nebo nejsme spokojení), jak se díváme a působíme na své okolí
- Mají větší vliv než týmy, sebeschopnější ředitelé nebo nejnadanější zástupci.
- Rozhodují o množství a kvalitě práce.
- Určují efektivitu.
- Kmen má vliv na to, zda se bude šéfovi dařit.
- Některé kmeny vyžadují od svých členů maximální výkon, jiné dělají jen to, co je nutné.
Autoři myšlenkově vycházejí z díla Kennetha Burkeho a jeho konceptu „terministických projekcí“, která říká, že každý člověk pro popis reality používá jistou síť slov, a tím zároveň tuto realitu zkresluje. Používaný slovník ovlivňuje vnímání reality a vnímání zase určuje chování. Autoři vytvořili hypotézu, že v oblasti firemních kultur existují čtyři způsoby vyjadřování: negativně individuální, negativně skupinová, pozitivně individuální a pozitivně skupinová, a že ke každé z nich najdou specifický slovník. Kdyby lidé nosili potištěná trička s označením své úrovně, bylo by na nich:
- 1 úroveň – všechno stojí za prd (negativně individuální),
- 2 úroveň – můj život stojí za prd (negativně skupinová),
- 3 úroveň – já jsem úžasný, na rozdíl od vás (pozitivně individuální),
- 4 úroveň – my jsme úžasní (pozitivně skupinová),
- 5. úroveň – svět je úžasný.
Kmen se tedy utváří podle JAZYKA, kterým popisuje sebe sama, svou práci a ostatní kolem a podle ZPŮSOBU CHOVÁNÍ k ostatním příslušníkům kmene.
Na úrovni 1 všechno stojí za prd (zoufalé nepřátelství) se vyskytuje cca 2% pracující populace, naprostá většina tento stupeň přeskakuje. Vyskytují se častěji vedle sebe slova „život, nefunguje, pitomý, nemůžu, sebrali, cokoli“. Atmosféru typickou pro stupeň 1 nalezneme ve věznicích nebo na úrovni pouličních gangů. Tato atmosféra je vytvářena lidmi, kteří za sebou mohou mít traumatické nebo život ohrožující zkušenosti, a pohybují se na hraně přežití. Jejich perspektiva je postavená na pocitu ohrožení a použití násilí je v tomto prostředí z jejich perspektivy legitimní. Z této pozice nemají naději na pozitivní změnu k lepšímu. Tato kultura se projevuje těmito znaky: nepřátelství, verbální i fyzické násilí, drobné krádeže, vandalismus, bezvýhradná loajalita vůči skupině, izolovanost od ostatních atp. Typickými větami může být: život není fér, nic nemá smysl, všechno je na nic. I když se může zdát, že úroveň 1 se nikoho z nás netýká, projevem může být např. vydávání cizí práce za svou nebo i zneužívání pracovního vybavení.
Na úrovni 2 můj život stojí za prd (apatická oběť) se nachází 25% populace a podíl se zvyšuje, pokud nastane zásadní problém. Často se vyskytuje tam, kde lidé mají pocit, že nemají prostor k vlastní aktivitě a připadají si jako kolečka v soukolí. Kmeny na této úrovni nejsou výkonné. Lidé mají tendenci si neustále stěžovat, proč něco nejde, ale mají-li udělat něco pro to, aby se věci změnily k lepšímu, vymluví se, že to stejně nemá cenu. Tuto kulturu charakterizuje pasivní odpor, kdy lidé bojují slovně a nikdy se do ničeho nepustí, rezignace, zesměšňování snah o cokoli nového, potlačovaná zloba, pocit vlastní nedoceněnosti, předstírání pracovního vytížení, hledání toho, co je špatně atp. Často dochází ke sdružování do skupinek, kde se probírá, jak se vyhnout práci, jak vyzrát na šéfa, zatímco před nadřízeným předstírají podporu. Skupina často ochraňuje „své lidi“ před zásahy vedení, energie se spotřebovává na „tiché protestování“ proti šéfovi a organizaci. Nečekejte žádné inovace, v takovém kolektivu je pevně zakořeněná průměrnost a překážky jsou vnímány jako nepřekonatelné. Co můžete také zaslechnout? Všechno už tady bylo a vždycky to dopadlo špatně. U nás tohle nefunguje. Ať dělám, co dělám, oni prostě nechtějí. Toto prostředí je mimořádně nebezpečné a nakažlivé!
3. úroveň já jsem úžasný, na rozdíl od tebe (osamělý válečník) najdeme na 50% pracovišť. Je téměř všude tam, kde se měří individuální výsledky. Najdeme ji mezi manažery, obchodními zástupci, právníky i učiteli a řediteli. Atmosféra v takových kmenech je poznamenána soupeřením a rivalitou, bojem o moc a informace (co je dobré sdílet a co naopak utajit). Oproti předešlým úrovním je tato mnohem efektivnější, ale i zde se hodně energie ztrácí, protože hlavní motivační silou je být nejlepší a zvítězit. Na této úrovni se v současné době nachází většina firem a pohybuje se na ní podle autorů i většina manažerů.
Projevem takové kultury může být nekomunikace mezi vedoucími pracovníky, pocity osamělosti, tendence obklopovat se těmi, kdo je nebudou ohrožovat, méně schopnými spolupracovníky, jejichž neschopnost je pak ale nakonec frustruje. Manažer má tendenci přistupovat k lidem jako ke „komoditě“, převládají vztahy 1 + 1 (dva „osamělí válečníci“, kteří se domluví na oboustranně výhodné kooperaci – „ty mě a já tobě“). Znakem této kultury je snaha o dosažení úspěchu a potřeba vítězit. Odhodlání jednotlivců být lepší, chytřejší, úspěšnější, snaha o získání převahy a neustálé srovnávání a nízká schopnost sebereflexe. Znalosti (informace) znamenají moc = každý si je hlídá a nesděluje. Důvod k nespokojenosti je nedostatek času, podpory a pomoci. Vyskytují se slovní spojení: „já, mě, můj, práce, udělal, dělám, mám, šlo.“ Typickými větami této úrovně jsou věty: Zase je všechno na mně. Ostatní na to prostě nemají. Odvádím dobrou práci a dělám víc než ostatní. Nemám co zlepšovat.
Ve 3. úrovni nás drží návyk, že v případě vlastního úspěchu, vítězství nad jinými, budu nejlepší a ostatní beru jen jako prostředek k vlastnímu úspěchu. Tady teambuilding nefunguje. Firemní kultury na úrovni 3 za sebou obvykle nenechávají žádný odkaz. Zdá se, že systém vzdělávání, které srovnává žáky mezi sebou, dává „nálepky“ a známky nás směrem k této skupinové kultuře směřuje a stimuluje.
Posunem k 4. úrovni může často být věk kolem 40 let, osobní ztráta nebo přehodnocení, co je opravdu důležité. Často to může být i únava a pocit, že to musí jít nějak jinak nebo zjištění, že to, na čem opravdu záleží, nebývá jen osobní povahy.
4. úroveň – my jsme úžasní, na rozdíl od nich se nazývá kmenovou hrdostí a vyskytuje se asi na 22% pracovišť. Uvažuje se ve smyslu „my“ versus „oni“. Lidé v těchto kmenech spolu nesoupeří, ale sjednocují se na základě sdílených hodnot a společného vznešeného cíle. O vizi se jen nemluví, ale je nepsaným kodexem, který se neporušuje. Klíčovou otázkou je „Ve jménu čeho?“ Takový kmen není nutné mechanicky úkolovat a dohlížet na něj, protože motivace lidí je nesená nadšením a zápalem pro společnou věc. Efektivita je pak vyšší, než u stupně tři, lidé přicházejí s nápady a inovacemi z vlastní iniciativy.
U přerodu firemní kultury z úrovně 3 na úroveň 4 je právě klíčová úloha lídra, který je natolik autentický, že se kolem něj semkne skupina jednotlivců naladěná na stejnou úroveň a ti ho v podstatě „vynesou“ do pozice vůdce na úrovni 4. Lídr se vyjadřuje ve smyslu: „to ne já, kolegové jsou skvělí“, zatímco jeho kmen říká „za vše vděčíme jemu, bez něho bychom to nedali.“ Lídr tuto změnu líčí obvykle tak, že má najednou méně práce a více se vše „děje samo“, místo kontroly nastupuje důvěra a odpovědnost, kolegové sami přicházejí s nápady ve směru společné vize. Převládají vztahy ve triádách, kdy jeden seznámí dva další mezi sebou na základě společných hodnot. Kulturu 4. úrovně například poznáte podle toho, že se začínajícího kolegy ujme přímo ředitel, chová se méně formálně, přeje mu úspěch a chce, aby se cítil jako doma.
Charakteristickými znaky jsou vědomí společného vznešeného cíle a poslání, vědomí společných hodnot a jejich naplňování. Tato kultura vyžaduje od sebe i od ostatních odpovědné chování. Zde se dodržují pravidla ne proto, že by je někdo kontroloval, zároveň se netolerují slabé výkony ani sebestředné chování. Ubývá stresu a konfliktů a vedení nevyžaduje tak velké úsilí. Lídr připisuje úspěchy skupině a ne sobě. Častá je nabídka pomoci a proaktivní přístup. Lidi práce baví, ubývá únavy a absencí. Věty už nezačínají z pozice „Já“, častější je výskyt slovních spojení: „my, naše, tým, děláme, oni, máme, dokázali, závazek, hodnota“. Tento stupeň je třeba „kotvit“, je zřejmé, že ve vypjatých situacích lidé padají zpět do úrovně 3.
Stupeň 4 je odrazovým můstkem ke stupni 5. „Život je úžasný“ (bezelstný údiv), kam vystoupají jen necelá 2% pracovišť. Úroveň 5 je velmi vzácná a obvykle spíše dočasná. Kmeny na úrovni 4 se spíše v určité fázi kreativního procesu zničehonic ocitnou na úrovni 5.
Příkladem stabilní kultury na úrovni 5 je podle autorů farmaceutická firma Amgen, hledající mj. lék na rakovinu a která se na úrovni 5 ustálila s vizí „zlepšit život každého člověka na Zemi“. Znakem je tedy ovlivnit svět, překonat hranice (nikoli porazit konkurenta). Cílem je spokojenost všech (ne být lepší než konkurence), kdy konkurence nehraje roli.
Co může dělat lídr?
Máte-li ve svém okolí kolegu na stupni 1, snažte se ho zbavit. A pokud to nejde, snažte se zapojit ho do dění, ukažte mu možnosti volby, ukazujte, jak život opravdu funguje.
Kolegovi na stupni 2 netolerujte chování a jazyk stupně 1, nastavte podporu v navazování vztahů s lidmi stupně 3, kteří jsou připraveni pomáhat ostatním, projevte zájem pochvalou, oceněním nebo otázkou čím ti mohu pomoci? Ukažte, že jeho úsilí přináší výsledky, pomozte mu uvědomit si jeho silné stránky a rezervy – celkově však buďte pozitivní. Dávejte přiměřené úkoly, které se dají splnit v krátkém čase (bez dohledu nadřízeného). Nebojujte proti častým konspiračním teoriím, spíše měňte kulturu. Využijte setkání v trojici s někým, kdo už je na 3.
Kolegy na úrovni 3 veďte k vytváření trojstranných vztahů, podněcujte je k práci na projektech, které jsou tak rozsáhlé, že je nemohou zvládnout sami a musejí spolupracovat. Pomozte jim pochopit, že na dosažení cílů nebudou stačit sami, představte jim kolegy na stupni 4, kteří používají „my“, vytvářejí vícestranné vztahy. Často připomínejte, že lidé mají různá nadání. Úspěch se dostaví v podobě změny jazyka „z já na my“, začnou se vytvářet vícestranné vztahy, ustanou stížnosti na nedostatek času a neschopnost ostatních, začne se otevřeněji komunikovat.
Máte-li kolem sebe lidi na úrovni 4, doporučuje se vést nadále k vytváření triád, podněcovat ke stanovení strategií, včetně pojmenování hodnot a cílů. Nabízet náročnější projekty s větším dopadem a větší nutností spolupracovat. Problémy řešte společně nikoli individuálně (to vede k myšlení stupně 3), ptejte se pomocí tzv. výměny oleje: co funguje dobře, co nefunguje, co můžeme udělat, aby to co nefunguje, fungovalo, co ještě? Je-li kde brát, přibírejte lidi se stejnými hodnotami.
Kmenové vůdcovství se soustřeďuje na slova, která lidé používají a typy vztahů, které vytvářejí. Rolí lídra je tedy nalézt společné hodnoty, které kmen sjednotí, propojovat lidi, naslouchat jazyku svého kmen, být proaktivní a autentický, dávat důvěru a tím dostat z lidí to nejlepší.
Většina institucí (i škol) v naší společnosti funguje na úrovni 2 nebo 3. Manažerské a korporátní prostředí je neseno hlavně úrovní 3. Kniha míří hlavně k tomu, aby oslovila lídry tak, aby byli schopni zažehnout plamen „hodnotově orientované“ firemní kultury 4. K tomu je třeba vnitřní proměna a dozrání. K tomu, aby byl lídr schopen dlouhodobě stmelit skupinu na úrovni 4 nebo 5 nestačí, že se bude řídit určitým návodem, přestože i to může být užitečné. Obvykle, na základě příkladů autory vypozorovaných z praxe, musí nejprve sám projít něčím jako osobním přerodem, prozřením. Je pozoruhodné, do jaké míry převažuje firemní kultura na úrovni tři v podnikatelském a politickém prostředí. (Zajímavé bylo sledovat politiky před volbami, z jaké úrovně zněl jejich jazyk.) Možná si sami vytváříme společně ne zcela efektivní systém, v němž nám všem není příliš dobře. Ne protože bychom byli špatní, ale protože nás nenapadlo, že to lze i jinak. Není reflektováno, do jaké míry se kultura 3 promítá do kvality našich životů. Autoři uvádějí, že kultura 3 je v našem myšlení až příliš silně zakořeněna a přerod na úrovni 4 je stále poměrně vzácný. Přitom je zřejmé, že mnoho manažerů, kteří vedou, řídí a motivují druhé, ve skutečnosti chtějí výš. Manažerská, vůdčí a inspirující osobnost, která je schopna povznést skupinu z jedné úrovně na druhou, je žádané zboží. Přináší lepší výsledky pro firmu, ale má i dopad na kvalitu života zaměstnanců a kolegů a v celkovém součtu i na zlepšování celkového společenského prostředí. Doufejme, že tomu bude i ve školách. Bohužel i ve školním prostředí často setrváváme na úrovni 3 a považujeme to za samozřejmé. Naše školství založené na známkování výkonů jen obtížně může „vychovávat“ leadery na úrovni 4. Oni sami k němu musí na individuální úrovni autenticky dozrát, teprve pak jsou schopni proměnu nastartovat i u druhých. Úkolem ředitele školy – lídra je podporovat kulturu svého týmu úrovně 2-3 na úroveň 4, jen tito pedagogové mohou být pro děti kvalitními vzory.